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星巴克“四进三出”后 创始人舒尔茨这次能否再创“星”辉煌?
04-06 16:55:01 来源:财联社

财联社消息,4月4日,霍华德·舒尔茨宣布重新担任星巴克的首席执行官,这也是他第四次在星巴克担任重要职务。

作为星巴克的创始人,似乎他的每一次回归都带了一点传奇色彩。

第一次,他出任星巴克的运营主管,带来咖啡吧台的新尝试;第二次,他将濒临破产的星巴克带成畅销品牌;第三次将金融危机中的星巴克带出泥沼,而这一次,他又将给星巴克带去什么?

舒尔兹与星巴克的开始

1983年,已经加入星巴克的舒尔茨在意大利出差的途中,被米兰街边的咖啡馆吸引,他被舒适的、社区般的氛围打动,并试图在美国复制这一种咖啡馆的氛围。

他极力向自己的合作伙伴推销这个理念,然而效果甚微。创始人们认为星巴克只是一家咖啡烘焙商,没有必要花时间和精力去做餐馆一类的业务。

舒尔茨的坚持最后只得到了星巴克实验性的一个吧台,在当时开业的第六家店中,悄无声息地开始了。

这项业务,出乎意料地带来了流量。仅开业当天就有400名顾客进店,远高于其他门店250名的平均水平。接下来的两个月,这个流量数字保持在日超800人次。

数字并没有打动星巴克其他高层的心。他们始终坚持,自己只是咖啡烘焙商。

这是舒尔茨第一次出走星巴克的理由。

1986年,他创立了一家新的咖啡馆——Il Giornale,后来这成为了星巴克第三空间的灵感来源。

1987年,星巴克陷入严重的财务危机,当时的老板找到舒尔茨,希望他能买下星巴克。

Il Giornale已经步上正轨,而野心勃勃的舒尔茨意图通过影响力更大,名头更响亮的星巴克来实现自己的咖啡梦想,他四处融资,最后花费380万美元,成为了星巴克的掌舵人。

两次卸任

舒尔茨买下星巴克成为首席执行官的第五年,星巴克正式在纳斯达克上市。

到1993年,星巴克已由一家咖啡豆零售公司,变成了一家拥有2000名员工,156家分店,平均每周有70万美元销售额的全国性的零售公司。

舒尔茨策略的核心是,以人为核心来贩售咖啡,而不是用咖啡来搭配人。

他为旗下的员工制定了一系列计划,通过提高员工的福利待遇,包括医疗保险、期权、培训等来加强员工对品牌的忠诚度。再通过员工,宣传品牌文化。其中之一就是被外界广泛关注的面向伙伴(员工)的股票期权激励制度——“咖啡豆股票”。

初期,他的计划导致了巨额的保险费用和培训费用,仅这两项就占到公司人力成本的四分之一。好在,投入得到了回报,星巴克以别具一格的企业文化得到了市场的认可。

1991年,星巴克的销售额增长了84%;1992年,星巴克上市后,仅五个月股价就翻了一倍;1996年底,星巴克在全美拥有超过一千家门店,年利润额达到3500万美元;1997年底,星巴克销售额达到10亿美元;1999年底,星巴克拥有2135个直营店,363个特许店,遍布美国、加拿大和英国。

到了2000年,星巴克收入达到了22亿美元,共拥有3501个分店。

也是这一年,舒尔茨将星巴克交给职业经理人,卸任首席执行官,转而担任全球首席战略师兼董事长,专注于国际市场。

2008年,全球金融危机来袭,星巴克也遭受重创,股价腰斩过半。舒尔茨再次临危受命,出任首席执行官。

他大刀阔斧地进行改革,在2009年关闭了约600家美国直营店,约占全部直营店的10%;裁员高达1.2万人,相当于全球员工的8%。此举砍掉了盈利不佳的门店,带来了当年5.8亿美元的成本节约。

其次,回归品牌价值的诠释,找回快速扩张时期丢失的星巴克文化。同时加强员工培训,将自己的咖啡与其他品牌进行区隔。

事实证明,舒尔茨的策略是正确的。星巴克从2008年开始,净收入由104亿美元上涨至2015年的192亿美元;净利率从4%,上涨至14.4%;股价从6.65美元到他2016年离任时涨到57.58美元,复合年增长率达到31%。

不过,2016年12月1日,舒尔茨再次宣布,将在下一年卸任星巴克首席执行官。

再次出山后的新挑战

星巴克在舒尔兹第二次卸任首席执行官后,似乎并没有受到太大影响。

股价从2017年初的约57美元,一度涨到2021年7月的高点125.97美元,翻了一番还多。

但股票的高涨之下,却隐藏着不少问题。尤其是在作为第二大市场的中国市场,2018年第二季度首次出现了业绩的下滑,而在此之前,星巴克在中国实现了连续9年的业绩正增长。

进入到2022年,星巴克的问题更加明显。今年2月,星巴克公布其第一财季(2021年10月4日-2022年1月2日)的财报,季度内除美国外全球市场同店销售额下滑3%,中国市场更是大幅下降14%。

据业内分析,目前星巴克的主要问题有:

供应链承压,来自巴西的咖啡豆陷入供不应求的状态,全球咖啡豆库存也一直处于低点;

人力成本增加,其在中国市场推出“14薪”政策,防备同行挖角,但同时大幅增加了成本;

竞争加剧,中国市场的主要对手瑞幸咖啡、Manner等在宏观环境不利的情况下逆风成长,其中瑞幸的门店数已超过星巴克,成为中国市场的第一大连锁咖啡品牌。

并不乐观的前景,让舒尔茨的再次出山变得顺理成章。

4月4日,他在一封公开信中提到:“我们的公司,就如很多公司一样,正身处被重构的世界,面临各种新的常态:承压的供应链,新冠疫情造成的重大影响,持续加剧的紧张局势和政治动荡,多元文化共融,以及新一代年轻人对企业责任的全新要求。”

他同时提出接任后的三项举措:

暂停股票回购、 拜访世界各地的门店、组织内部讨论。

可以看出这位创始人想要通过减轻现金流压力,重塑品牌,增强员工忠诚度来再次提振星巴克的业绩。

舒尔茨前两次的做法,一是加强员工凝聚力,强调品牌调性,打出差异化;二是优化成本结构,通过关闭不必要的门店,减少星巴克的负担。

与2008年颇为相似的一点是,星巴克都在面临竞争者带来的巨大挑战。上次有美国市场的低价咖啡,加上星巴克在快速扩张时的价值迷思,导致的盈利冲击;而现在则是中国本土咖啡品牌的快速崛起、疫情和供应链的三方夹击。

但竞争本身并不会是星巴克的困难,只是让人好奇的是,舒尔茨这一次会继续选择不断强调已有的品牌调性;还是会在旧有的基础上,进行更多的多元化创新。

事实上,星巴克也的确需要更多的新鲜血液。毕竟,在1994年的星冰乐后,市场已经很久没有迎来属于星巴克的“爆款”了。

面对不断退出“生椰拿铁”、咖啡奶茶等花样百出产品的中国竞争者,舒尔茨也需要重新筹划一下星巴克的未来。

原标题:星巴克“四进三出”后 创始人舒尔茨这次能否再创“星”辉煌?

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